中小学校长职级制运行存在问题及对策4篇

中小学校长职级制运行存在问题及对策4篇中小学校长职级制运行存在问题及对策　2017.0119近年来，事业单位“行政化”弊端日益凸显，“行政化”直接影响到了事业单下面是小编为大家整理的中小学校长职级制运行存在问题及对策4篇,供大家参考。

篇一：中小学校长职级制运行存在问题及对策

17.0119近年来，事业单位“行政化”弊端日益凸显，“行政化”直接影响到了事业单位分类改革的深入推进和各项社会事业的健康发展。滨州市借政府职能转变之力，顺势而为、迅速行动，在全市 553 所普通中小学（含教学点）中积极开展普通中小学去行政化和职级制改革，随着改革的深入推进，原有体制机制障碍不断被突破，改革氛围日益浓厚，改革红利逐渐释放，一系列改革成效初显。一、摘掉“官帽子”2016 年 7 月 11 日， 中 共滨州市委办公室印发《市委办公室、市政府办公室关于转发市教育局、市委组织部、市编办等部门〈校长职级制改革工作实施方案〉的通知》，标志着滨州市普通中小学去行政化和校长职级制改革正式启动。按照文件要求，取消全市范围内各级各类公办中小学（含特殊教育学校，不含职业学校、幼儿园）学校和校长及其他管理人员行政级别，中小学管理人员归口县级及以上教育行政部门管理，以后新设立的中小学校和新聘任学校管理人员不再执行行政级别。截至 2015 年12 月，已有 368 所中小学参加校长职级制改革，275 名中小学干部完成去行政化，已选聘校 长 336 名， 副 校 长 637 名，核定教师编制数 3 万多名，交流轮岗 965 人。行政级别取消后，更好地理顺了政府与学校的关系，有效加强了教育部门事业单位去行政化问题探析—— 以滨州市中小学校长职级制和去行政化改革为例○ 高

　迪对学校的直接领导与宏观管理，淡化了校长的“官本位”意识，校长摆脱了行政事务的各种“规定动作”，把更多的时间和精力投入到研究教育教学、规划学校发展、探索实现教育理想理念中，校长角色由“职务”向“职业”转变。二、打破“天花板”取消校长原有行政级别后，随即建立并实行校长职级管理制度。校长职级由高到低依次为特级、一级、二级、三级。其中，一级、二级校长各设一等、二等、三等 3 个等次，三级校长设一等、二等 2 个等次，共四级 9 等。全市特级校长岗位数控制在全市校长总数的 5% 以内。一级校长一等岗位数控制在该职级岗位总量的 30% 以内。各县区可根据学校的学段类别、办学规模、办学水平等具体情况，在职级总额内适当调控职级比例，原则上高中学校不设三级校长。各级各类学校评定校长职级必须坚持德才兼备的标准，其政治素质、业务水平和工作能力达到相应的要求。同时，申报各职级校长应具备最低任职年限，其中三级 1 年、二级 3 年、一级 6 年、特级 9年。校长任职期间的学校发展水平、教育质量、社会评价、教学业绩和学术成果等作为职级评定的重要条件。2015 年 10月 8 日，滨州市教育局印发了《关于印发 < 滨州市中小学校长职级评审认定实施方案（试行）> 的通知》，进一步明确了校长职级评审认定的有关要求。11月，滨州市教育局校长职级制改革办公室完成了市直中小学及全市高中学校共 20 名校长的职级评定工作，综合考虑校长的学历、任职年限、专业技术职务等基本条件得分、办学满事业单位改革DOI:10.13636/j.cnki.jgyxz.2017.01.009

　2017.0120意度测评、述职答辩和材料得分，13 人拟评定为一级二等校长，7 人拟评定为一级三等校长。各县（区 ) 中小学校长职级评定工作将参照市直及高中学校校长职级产生流程、方式全面启动。校长职级管理制度的实施，建立了校长梯次晋升的轨道，拓展了校长成长的空间，为呈现校长办学综合业绩、考核校长履职状况提供了抓手。三、创立“新机制”实行中小学校长开选聘、竞争上岗制度。现任校长与其他参加竞聘人员同等参与选聘和竞争上岗。实行聘期制度，校长聘期原则上为 3 年，教育行政部门与校长签订聘任合同，明确聘任双方的责任、权利和义务，聘期内校长一般不作调整，聘期期满且考核合格的，经教育行政部门研究同意后可以续聘。同时，完善校长考核评价制度，校长聘期内实行学年度考核和聘任期满考核，考核评价结果作为校长职级评定、岗位聘用、职级薪酬发放及评优的重要依据。校长职级实行定期晋升、破格晋升和诫勉降职制度。截至 2015 年底，除博兴县主抓“县管校聘”省级实验区工作外，其他各县（区）及市直中小学校均已完成校长选聘，共聘任校长 273 名，副校长 521 名，其中新任校长 38名。聘任制的实施，打破了校长“终身制”，有效解决了流动难、办学自主性不高的问题，强化了校长的责任感和使命感，增强了办学主动性，让校长既有干事创业的动力，也有提升教育质量的压力。四、制度“激活力”实行校长交流轮岗和职级薪酬制度。符合校长任职条件且在职在岗的校长 , 除特殊情况外全员参与交流轮岗。校长原则上 3 年 1 个聘期 , 受聘在同一所学校连续任职满 3 年为1 个任期。在同一所学校连续任职满 1 个任期 , 可以申请交流轮岗 ; 满 2 个任期 , 应当进行交流轮岗 ; 满 3 个任期 , 原则上进行交流轮岗。校长交流轮岗 , 原则上在同一县 ( 区 )域公办义务教育学校之间同一学段内交流。建立以职级制为核心的校长职级薪酬制度，校长职级薪酬纳入绩效工资发放。具体标准及发放办法是 ：以上学年度县域内教师应发平均工资收入作为基数，不同职级等次的校长职级薪酬按如下比例发放 ：特级 100% ；一级一等80%、二等 70%、三等 60% ；二级一等 50%、二等 45%、三等40% ；三级一等 30%、二等 20%。副校级领导职级薪酬标准按所在学校校长职级薪酬标准的30% － 60% 纳入绩效工资发放。学校中层及以下管理人员执行国家规定的事业单位绩效工资制度。截至 2016 年底，中小学校长、副校长职级薪酬均已列入市县（区）财政预算，待职级认定结束后即可兑现。这两项制度的实施，对于激发教育工作活力、促进办学主动性和积极性、提升教育质量具有重要意义。五、改革“同步推为确保校长职级制改革扎实深入推进，滨州市将县管校聘、“交流轮岗”、绩效工资改革与校长职级制改革同步实施，在全市全面推开，相继拟定印发配套文件，从体制设计、组织实施、配套跟进、督促落实等多个方面对全面推开校长职级制和去行政化改革进行统筹布局，强调整体推进、协调联动、务实高效。一是对教师编制和岗位进行了重新核定，全市中小学核定编制教职工 3 万余人。二是建立县域内中小学教职工编制、岗位“总量控制、动态调控”机制。全市所有在编在岗中小学教师编制通过校内直聘、校内竞聘、跨校交流等方式进行聘任岗位，并与学校签订聘用合同。截至 2016 年底，事业单位改革

　2017.0121914 名教师实现了交流轮岗，补充新任教师 654 人，中小学教师借调教育系统外返岗 277人。三是将中学高级和中级岗位比例设置上限分别提高了 5个百分点 , 小学高级和中级岗位比例设置上限分别提高 7 个百分点。改革后新增中级岗位723 个，高级岗位 1248 个，新设中、高级特设岗位 57 个。四是实施绩效工资制度改革。北海新区率先试行绩效工资改革，经济技术开发区中小学教师绩效工资改革方案将于 2017 年开始执行 ；邹平县财政已将绩效工资纳入财政预算，按规定程序报批后实施。其他县区也结合自身实际情况，借鉴试点县区经验，开展绩效工资改革试点。同时，为确保改革举措落到实处，滨州市政府印发《基础教育综合改革专项调度会议纪要》，进一步明确了启动推进校长职级制等重点改革项目的部门责任，严格落实改革督察责任和督察工作要求，确保“改革推进到哪里、督察就跟进到哪里”。尽管全市教育类事业单位去行政化改革取得了阶段性成果，但“去行政化”以后的任务还非常艰巨。要真正实现事业单位去“行政化”改革目标，依旧任重而道远。笔者认为，一方面，应从根源出发，重新明确事业单位的职责。一是明确定责，法无授权不可为。抓紧修订完善行政组织法，合理划分和规范各级政府的事权、政府各部门之间的职责权限，使各级政府和事业单位之间既分工明确、各司其职，又相互协调、协作配合。杜绝行政机关和事业单位之间职责不清、分工不明，权限交叉重叠等问题的出现。从根源上去除事业单位的行政化。二是重新定位，有所为有所不为。进一步明确事业单位与政府机关、企业三类组织形态的职能定位，将相互交叉的职能剥离归位 ：将政府职能中对于事业单位和企业微观管理的职能剥离出来，分别还给事业单位和企业 ；将事业单位承担的政策制定和监管的职能还给政府，将事业单位提供的不具有公共服务性质的产品和服务交由企业提供。通过职能剥离归位，使政府机关、事业单位、企业三类组织的职能更加清晰明了，按照各自的职能定位履职尽责。三是合理界定，因地制宜、量力而为。充分结合事业单位工作实际，认真对照主管部门“三定”、事业单位分类阶段调研档案材料、事业单位法人登记材料、事业单位近三年工作总结以及年度考核材料、主管部门报送的清理规范意见和分类意见等材料，确保职责界定准确合理，维护事业单位的合法权益，调动事业单位人员的积极性。另一方面，应从实际出发，调整事业单位资源配置的方式。一是改革资源配置方式。财政拨款是政府对事业单位资源配置的重要控制，也是事业单位行政化的重要诱因。要将政府对事业单位的财政拨款权下放给公共服务对象和相关当事人，由服务对象面向包括事业单位在内的所有公共服务主体购买公共服务，使各种公共服务主体具有平等的地位，形成竞争机制，这样促使事业单位加强内部管理，控制成本，提高公共服务的质量和效率。从分权的形式上，公共服务对象拥有公共服务的选择权，服务的质量、数量、品种、标准、价格等由相关当事人根据经济社会发展水平确定并进行年度更新。二是改革公共财政支持方式。财政拨款是政府对事业单位的重要控制，也是事业单位行政化的重要诱因。要将政府对事业单位的财政拨款权下放给公共服务对象和相关当事人，由服务对象面向包括事业单位在内的所有公共服务主体购买公共服务，使各种公共服务主体具有平等的地位，形成竞争机制，这样促使事业单位加强内部管理，控制成本，提高公共服务的质量和效率。从分权的形式上，公共服务对象拥有公共服务的选择权，服务的质量、数量、品种、标准、价格等由相关当事人根据经济社会发展水平确定并进行年度更新。□作者单位 ：滨州市编办 E:CSQ关键词 ：事业单位　中小学校长职级制　去行政化事业单位改革

篇二：中小学校长职级制运行存在问题及对策

　 摘

　 要

　长期以来， 我国中小学校长普遍具有行政级别并按干部管理权限由组织人事部门 进行管理， 这种体制不符合教育发展规律和中小学管理特点， 严重影响和制约着教育改 革与发展。

　校长专业化是世界范围内校长管理制度改革的必然趋势。

　取消中小学校长的 行政级别， 推行职级制管理， 是对我国传统校长人事管理制度的创新， 是中小学校长走 向职业化和专业化的制度保障。

　目前， 校长职级制改革已经得到国家政策层面的支持鼓 励， 一些先行先试地区在十几年的实践过程中也进行了许多有益的探索， 积累了丰富的 经验。

　但这项改革尚未在大范围内得到进一步推广实施， 试点地区的具体实践也存在许 多问题。

　分析原因， 既有制度设计本身的缺陷与不足， 也有外部环境的影响和阻力。

　为 了保障校长职级制在国家层面的顺利推广， 必须进一步加强理论研究和实践探索， 强化 制度的顶层设计， 建立以职级制为核心的特色鲜明的校长管理体系， 完善中小学校长考 核评价等配套制度体系建设， 在现有成果的基础上扩大试点进而因地制宜地稳步推广。

　 本研究以笔者所在的山东省潍坊市的职级制改革为主体， 参考了上海、 中山等地推 行校长职级制的具体做法， 并借鉴国外校长管理的成功经验， 分析总结了当前中小学校 长职级制改革的基本成效和主要问题， 并从中小学校长职级改革的制度设计、 保障措施 等方面提出了政策建议， 目的在于利用职级制改革的经验为全国范围内推广实施构建一 种可资借鉴的制度安排， 以实现教育人力资源的优化配置和校长群体内部的规范治理，

　为校长专业发展提供组织与制度保障。

　 论文分为四部分：

　第一部分， 内涵解读：

　关于中小学校长职级制； 第二部分， 经 验借鉴：

　国内外校长职级制的实践与分析； 第三部分， 体系构建：

　中小学校长实行职级 管理的制度设计； 第四部分， 保障措施：

　建立健全职级制科学运行的配套制度。

　 关键词：

　中小学； 校长； 职级制； 管理

　 III

　 Abstract

　For

　a

　long

　time,

　 the

　primary

　and

　secondary

　school

　principals

　with

　the

　administrative

　levels are generally managed by the organization and personnel departments according to the

　cadre

　management

　authority.

　 The

　system

　does

　not

　meet

　the

　law

　of

　education

　development

　and

　management

　features

　of

　primary

　and

　secondary

　schools, which

　seriously

　affects

　and

　constrains

　educational

　reform

　and

　development.

　 Principals

　specialization

　is

　the

　inevitable

　trend of the reform of principal management system worldwide.

　To cancel the administrative

　levels

　of

　the

　primary

　and

　secondary

　school

　principals

　and

　implement

　the

　rank

　system

　management

　is

　a

　innovation

　of

　China" s

　traditional

　personnel

　management

　system

　of

　principals, which

　provides

　vocational

　and

　specialized

　system

　protection

　for

　the

　primary

　and

　secondary school principals. Principals rank reforms are supported and encouraged from the

　national policy level. Some pilot areas carried out many useful exploration during more than

　10 years’

　practice process,

　which has accumulated rich experience.

　But the reforms hasn’ t yet

　been further spreaded and implemented in a wide range. In addition,

　many problems exist in

　the

　concrete

　practice

　of

　the

　pilot

　areas.

　 Analyzing

　the

　reasons,

　 we

　can

　know

　two

　major

　factors: one

　is

　the

　defects

　and

　deficiencies

　of

　system

　design, the

　other

　is

　the

　impact

　and

　resistance of the external environment.

　To safeguard successful promotion of principals rank

　system at the national level, we must further strengthen theoretical study,

　the system top-level

　design, and practice exploration to build

　 the principal management system with the core of

　rank

　system

　and

　the

　distinctive

　characteristics. Meanwhile, we

　will

　improve

　ancillary

　system

　about the assessment evaluation of primary and secondary school principals, and expand pilot

　areas on the basis of the current results to go on with steady promotion

　 according to local

　actual conditions.

　This study takes the practice in the school principal rank in Weifang,

　Shandong Province

　as

　the

　main

　body, in

　which

　the

　author

　works.

　 With

　reference

　to

　specific

　practices

　of

　implementing the principal rank system in Shanghai,

　Zhongshan and other places,

　drawing on

　the

　successful

　experience

　of

　foreign

　principals

　management,

　 we

　analysed

　and

　summarized

　the

　basic

　effectiveness

　and

　the

　main

　problems of

　the

　current

　primary

　and

　secondary

　school

　principals

　rank

　system

　reform.

　 Meanwhile,

　 the

　study

　puts

　forward

　reasonable

　suggestions

　from

　the

　aspects

　of

　system

　design

　and

　measures

　of

　the

　principal

　official

　rank

　of

　school

　 IV management,

　 in

　order

　to

　regulate

　and

　incentive

　management

　practices

　and

　controlling

　behaviors of principals and stakeholders to achieve the optimal allocation of human resource

　and the institutional arrangements as features in a fair policy environment and the principal

　group internal governance norms,

　so then provide organizational and institutional guarantee

　for the principal professional development.

　 This paper consists of four parts: The first part cleans up the connotation explanation of

　the rank institution for primary and secondary school principals; The second part analyses the

　experience and practice of principal official rank system both here and abroad;

　The third part

　focus-es

　on

　the

　system

　construction

　of

　principal

　official

　rank;

　 The

　fourth

　part

　raises

　to

　the

　further

　thinking

　of

　establish

　and

　perfect

　scientific

　operation

　supporting

　system

　of

　the

　principal rank

　Key Words: primary and secondary school principals; rank institution;

　anagement

　 V

　 目

　录

　中文摘要. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I

　英文摘要. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III

　目

　 录. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V

　绪

　 论. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

　（一）问题的提出 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

　（二）研究的目的 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

　（三）研究的方法 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

　（四）研究的现状 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

　第一章

　 内涵解读：关于中小学校长职级制. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

　一、校长职级制的概念及特点 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 11

　（一）中小学校长职级制的概念. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 11

　（二）校长职级制的主要特点. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 12

　二、校长职级制的产生和发展 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 13

　（一）中小学校长职级制的产生. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 13

　（二）中小学校长职级制发展历程. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 14

　三、推行校长职级制的必要性 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 15

　（一）中小学管理行政级别制的审视. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

　（二）推行校长职级制的目的意义. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 23

　四、实施职级制改革的可行性分

　析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 27

　（一）校长职级制的政策和法律依据. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

　（二）校长职级制的理论支撑. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 29

　（三）校长职级制的现实基础. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 33

　第 二 章

　经 验 借 鉴 ：国 内 外 校 长 职 级 制 的 实 践 与 分析. . . . . . . . . . ...

篇三：中小学校长职级制运行存在问题及对策

style="color: rgb(0, 0, 0); font-size: medium;">　

篇四：中小学校长职级制运行存在问题及对策

推进党委领导下的校长负责制

　存在的 问题 及对策建议思考

　 党委领导下的校长负责制是社会主义大学的本质特征。其内涵在于坚持党的领导、坚持民主集中制以及厘清“党委领导”与“校长负责”的关系。北京科技大学着力健全制度体系、规范决策程序、完善运行架构，在实践中探索构建调研、决策、落实、考评全链条工作机制，不断完善内部治理结构，持续优化党委领导下的校长负责制实施路径，完善高校治理体系，提升校园治理能力。

　党委领导下的校长负责制是社会主义高校的鲜明特色，是党对高校的领导的重要方式，为提升高校治理能力、完善治理结构、助推高校各项事业内涵发展以及构建中国特色世界一流大学提供制度保障。

　党中央历来重视高校党的建设，特别是党的十八大以来，党对高校的全面领导不断加强。X 年，习近平总书记在全国高校思想政治工作会议上强调：“高校党委对高校工作实行全面领导，承担管党治党、办学治校主体责任，把方向、管大局、作决策、保落实。”这为新时期坚持党委领导下的校长负责制指明了方向。坚持党委领导下的校长负责制并探索其在高校的具体实施路径，是贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，加强和改进高校思想政治工作需要解决的重大问题，也是落实党的十九届四中全会精神，着力完善高校治理体系，持续提升治理能力的重要课题。其核心是坚持党的领导、完善治理结构、规范决策程序和提升治理能力。

　一、深刻领会党委领导下的校长负责制的内涵 党委领导下的校长负责制本质是在坚持党委全面领导的基础上，支持校长依法行使行政权力。“党委领导”与“校长负责”是相互协同、不可分割的有机整体，统一于社会主义大学治理逻辑之中。落实好党委领导下的校长负责制，要准确把握三方面内容：

　第一，坚持党的领导这一基本原则。东西南北中，党政军民学，党是领导一切的。高校党委要总揽全局，统筹推进各项工作。一是要把稳方向。坚持社会主义办学方向，全面贯彻落实党的教育方针、路线，擦亮社会主义大学鲜明底色。

　同时，要发挥 “压舱石”作用，为发展过程中重大事项把关决策、保驾护航。二是要建好队伍。坚持党管干部、党管人才，充分发挥高校党委在凝聚人心、招揽人才方面的重要作用，营造奋进工作文化，锻造担当干部人才队伍，推动高校事业发展。三是要抓牢落实。习近平总书记多次强调，如果不沉下心来抓落实，再好的目标，再好的蓝图，也只是镜中花、水中月。高校党委要着力打造机制健全的督查体系和考核评价机制，推动高校各项工作落地见效。

　第二，坚持民主集中制这一基本路径。民主集中制是党的根本组织原则，也是高校落实好党委领导下的校长负责制的制度基础。在高校中坚持民主集中制，一是要遵守党的政治规矩。坚决做到“两个维护”，将“四个服从”落实到议事决策方方面面，实现高校党委思想上和行动上的高度统一，确保高校党委政令畅通。二是要按照“集体领导，民主集中，个别酝酿，会议决定”的原则研究重大事项。推动科学决策，民主决策，防止高校党委出现独断专行和软弱涣散两种倾向。三是要坚持集体领导和个人分工有机结合。领导班子成员要依据分工落实高校党委决议，形成有序有力、相互协调、密切配合的工作局面。

　第三，要理顺“ 党委领导” 和“ 校长负责” 这一核心关系。在实际工作中，党委领导和校长负责辩证统一、相互促进。

　把握好二者的关系，一是要理清党委和行政的关系。要明晰党委领导内容和校长负责事项的界限，统筹协调党委谋划决策和行政落实管理的关系，共同巩固和完善党委领导下的校长负责制，提升校园管理水平。二是要协调好书记与校长的关系。一方面，党委书记是高校领导班子的“班长”，是高校事业发展的第一责任人，要牢固树立“四个意识”，凝聚带动班子成员支持校长开展工作;另一方面，作为党委副书记的校长是高校党委的重要成员，负责将党委有关决议转化为具体行政举措。党委书记与校长的紧密配合、精诚协作能形成示范效应，凝聚和带动师生力量推动高校事业发展，为党委领导下的校长负责制注入新动能。

　二、执行推进党委领导下的校长负责制问题 党委领导下的校长负责制是我国高校制度优势，也是当前形势下最适合我国高校的治理模式。但由于认识上的差异和各高校实际情况的不同，导致制度在执行推进过程中仍然存在问题，突出表现在：

　第一，对党委常委会和校长办公会议事边界尚不清晰。在实践中，部分高校将“党委领导”和“校长负责”看作为简单的权力分割，造成党委常委会和校长办公会议事边界不明晰、对集体领导和具体分工把握不到位，导致出现“党委一元领导”“党委政治领导”等不正确的做法。一方面，应由分管领导

　直接审决的事项提交校长办公会、常委会审议，降低了决策的效率;另一方面，应当集体决定的“三重一大”事项由高校领导直接审决、党委常委会和校长办公会没有明确的议事清单等问题降低了议事决策的科学性。

　第二，以议事决策为核心的工作机制尚不完备。落实党委领导下的校长负责制核心在于规范议事决策。但是，当前相关制度尚不完善，表现在对于重大决策事项的合法性评估、意见征集环节尚未形成顺畅的工作机制，降低依法决策、民主决策水平。另外，部分高校关于党委常委会、校长办公会的决议落实情况尚未形成固定机制反馈，考评机制的建设有待加强，导致“议而不决、决而不行”的现象时有发生。

　第三，学术委员会作用仍须加强。高校是推进治理体系与治理能力现代化建设的重要领域，坚持和完善党委领导下的校长负责制，是推进高校治理体系与治理能力现代化的关键所在，但当前学术委员会作用发挥不明显阻碍了制度效能进一步增强。突出表现为高校决策学术有关事项时对学术委员会意见听取不够，并且学术委员会可以直接审决的事项有待进一步明晰，制约了现代大学治理结构的完善。

　三、贯彻落实党委领导下的校长负责制的实践

　近年来，北京科技大学按照中组部、教育部以及北京市委的部署要求，坚持加强党对学校工作的全面领导，从健全制度体系、优化决策程序和以及完善体制机制多方面着力加强党委领导下的校长负责制。

　第一，构建完备的制度体系。北京科技大学围绕贯彻和加强党委领导下的校长负责制，在实践中不断提升认识和工作水平，印发《党委领导下校长负责制实施细则》，进一步明确党委在学校事业中的核心领导地位，修订全委会、常委会以及校长办公会议事规则，修订“三重一大”实施办法，制定了校领导专题会议议事规则，形成了学校领导班子成员沟通交流机制，构建形成了党委领导下的校长負责制“1+6”制度体系，有力保障了议事决策更加科学清晰、规范，提升了议事效率和效果，让党委领导下的校长负责制在学校落地见效。

　第二，构建规范的决策程序。科学决策是落实党委领导下的校长负责制的关键内容。学校在实践中着力探索清晰、科学的常委会、办公会议事内容和决策程序。一方面，紧抓“一内一外”，提升议事决策规范性。严格会议召开程序，搭建议题管理信息系统平台，规范议事决策外在流程。同时，规定重大行政议题要先通过校长办公会再经常委会审议，明确相关议题要由分管校领导进行汇报，理顺议事决策内在机制，确保议事制度规范、党政界限清晰。另一方面，着眼“一

　头一尾”，提升议事决策科学性。规定未经充分调研、沟通并形成完备会议资料的议题不得提交会议讨论，涉及师生重大切身利益的事项要及时通过公开渠道征求意见，提升决策的针对性。此外，构建议定事项提醒督查制度，定期开展专项督查，加大党委决策的落实力度，形成“调研决策落实”工作闭环。

　第三，构建协调有序的运行机制。一方面，构建领导班子成员沟通交流机制，促进领导班子成员深入交换意见，推动班子成员相互尊重、相互信任、相互鼓励、相互支持、相互理解，凝聚集体共识，形成工作合力，促进领导班子成员在工作推动中的协调配合，提升重要决策和重大工作推进的质量与效率;另一方面，坚持和完善院（系）党组织会议和党政联席会议制度，制定学院党政联席会议事规则，规范学院议事制度，提升议事水平，充分发挥二级党组织承上启下作用，破解“上热中温下冷”的困难局面，加强党的基层组织建设。

　四、完善党委领导下的校长负责制的思考 坚持和完善党委领导下的校长负责制，要把握好以下三个着力点和关键点：

　第一，加强和改进领导班子的政治建设。加强政治建设是提升高校领导班子把方向、谋大局的关键，也是促进其政治上成熟的重要举措。一是要坚定政治信仰。高校领导要始终以社会主义政治家、教育家的标准来自我要求，坚持社会主义办学方向，坚持加强党对高校各项事业的领导，不断提升治校理校水平。二是要锤炼政治本领。领导班子成员要自觉主动加强政治能力和实践训练，切实提高把握方向、把握全局的能力。同时，应当增强斗争精神，强化政治担当，坚决落实高校党委的各项部署。三是要加强政治意识。要善于从政治高度研判形势，分析问题，还要团结其他同志，凝聚力量，将高校党委建设成为高校事业发展的“定盘星”。

　第二，完善高校内部治理结构。坚持和发展党委领导下的校长负责制，要持续完善“党委领导、校长负责、教授治学、民主管理”的治理结构。一是要加强党的领导。高校党委要发挥“管大局、谋大事”的核心作用，积极贯彻落实党的教育方针，不断加强对高校工作的全面领导，使高校成为坚持党的领导的坚强阵地。二是要注重发挥学术委员会作用。充分发挥学术委员会在学科建设、学术评价、学术发展以及学风建设等相关事项中的作用，着力发挥教授在教学科研、学术研究和学校治理中的作用。三是要落实民主管理和民主监督。要充分发挥工会、教代会以及学代会的相关作用，鼓励师生参与学校改革发展进程，拓宽监督渠道，保障民主权利。

　第三 ，建立健全调研、决策、落实、考评全链条工作机制。建立健全与党委领导下的校长负责制连贯协调的体制机制是保证高校领导体制有效运行、功能发挥，促进高校整体发展的根本途径。一是完善调查研究机制。建立完善严密的调查研究工作机制，通过制度体系建设，保障师生参与、专家论证、风险评估、合法性审查前置要求，确保决策制度科学、程序正当、过程公开、责任明确，着力破解高校在重大决策前的意见征求不够充分、调查研究机制不够完善的问题。二是完善督查落实机制。要贯彻落实一线规则，确定对高校重大决策跟踪督办、月度调度，确保党委常委会、校长办公会决议有落实、有效果、有反馈，着力破解管党治党、办学治校过程中存在的“决而不行、行而不果”问题。三是完善考核激励机制。要逐步探索建立常态化、规范化、制度化、具体化的考核激励机制，尝试构建可细化分解的党委领导下的校长负责制的工作监测点体系，着力破解落实党委领导下的校长负责制考核标准不统一、难以细化量化的问题。

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